N’avez-vous jamais lu ou entendu des dirigeants tenir de tels propos : « Les managers de proximité sont des acteurs essentiels de la performance et du développement du Capital Humain. C’est de leur engagement dont dépend la réussite des accompagnements du changement ». « Le management de proximité est un facteur de compétitivité pour les entreprises, par l’effet qu’il provoque sur la qualité de vie au travail. » C’est ce qui ressort d’une enquête réalisée auprès de grandes entreprises (obea – Infraforces 2014). En effet, 84% des salariés pensent que la qualité du management améliore la qualité de vie au travail.
Oui, mais entre discours et réalité, il y a parfois un gap important !
- Encore faut-il que les managers de proximité sachent quels projets d’entreprise relayer ;
- Encore faut-il que les managers de proximité aient reçu des d’objectifs ;
- Encore faut-il que les managers de proximité sachent « qui fait quoi » ;
- Encore faut-il que les managers de proximité aient identifié les leviers sur lesquels agir ;
- Encore faut-il que les managers de proximité puissent avoir les moyens d’être force de proposition ;
- Encore faut-il que les managers de proximité aient connaissance des valeurs à « incarner » ;
- Encore faut-il que les managers de proximité aient conscience de l’importance de leur rôle ;
- Encore faut-il que les managers de proximité aient conscience de l’effet induit de leur comportement sur la performance ;
- Encore faut-il que les managers de proximité s’engagent à assumer leur décision ou l’absence de décision ;
- Encore faut-il que les managers de proximité soient formés et/ou accompagnés ;
- Encore faut-il que les managers de proximité soient soutenus par leur n+1 ;
- Encore faut-il que les managers de proximité soient managés ;
- …
Quelle posture choisissent-ils ?
Les managers de proximité sont souvent issus de l’équipe qu’ils encadrent et, du jour au lendemain, ils deviennent des acteurs essentiels de la performance et du développement du Capital Humain. Certains optent pour un style de management « copain/copain » pensant se faire plus facilement accepter par les anciens collègues qui ne comprennent pas cette « trahison ».
D’autres, au contraire, se parent d’une armure protectrice et s’enferment dans un management directif (souvent en référence à leur … maître d’apprentissage ou leur premier « patron ») pour éviter tout risque de compromission avec les anciens collègues qui pourraient être tentés de faire un peu de chantage affectif, en souvenir du bon vieux temps.
Heureusement pour les entreprises, ces nouveaux encadrants arrivent tant bien que mal à gérer cette évolution dans leur carrière même si +/- 30% d’entre eux refuseraient cette promotion, « si c’était à refaire » !
Certaines études (alors qu’un peu de bon sens pourrait suffire) démontrent l’influence de leur style de management sur la performance (des chiffres allant de 5 à 10% sont parfois avancés).
D’autres, au contraire, se parent d’une armure protectrice et s’enferment dans un management directif (souvent en référence à leur … maître d’apprentissage ou leur premier « patron ») pour éviter tout risque de compromission avec les anciens collègues qui pourraient être tentés de faire un peu de chantage affectif, en souvenir du bon vieux temps.
Heureusement pour les entreprises, ces nouveaux encadrants arrivent tant bien que mal à gérer cette évolution dans leur carrière même si +/- 30% d’entre eux refuseraient cette promotion, « si c’était à refaire » !
Certaines études (alors qu’un peu de bon sens pourrait suffire) démontrent l’influence de leur style de management sur la performance (des chiffres allant de 5 à 10% sont parfois avancés).
Quelle est la part contributive (ou plutôt destructive) d’un management trop directif ou d’un management trop laxiste sur les facteurs d’ambiance au travail, le taux d’absentéisme, le turnover et donc sur la productivité et le résultat ? Soit ! Cette démonstration n’est pas toujours facile à calculer mais ce qui semble évident est que ces managers deviennent des acteurs de la performance dans une certaine … mesure. Mesure suffisamment significative pour qu’on les accompagne dans leur développement de compétences !!
Alors, pourquoi attendre pour les former et les accompagner ?
Comment expliquer cet étrange paradoxe : Les managers de proximité sont des facteurs de compétitivité mais ils ne sont que très exceptionnement formés avant leur nomination et très souvent leur première formation (l’entretien annuel ou professionnel), n’intervient que quelques années après leur nomination (+/- cinq années). Etonnant ! Non ?
Pourtant l’évolution des organisations de travail (management à distance, télétravail, travail posté, etc.) rallonge, d’année en année, leur description de poste sans pour autant que l’importance de leur rôle soit réellement réévalué. Ainsi, ils se voient confier de plus en plus de responsabilités :
Pourtant l’évolution des organisations de travail (management à distance, télétravail, travail posté, etc.) rallonge, d’année en année, leur description de poste sans pour autant que l’importance de leur rôle soit réellement réévalué. Ainsi, ils se voient confier de plus en plus de responsabilités :
- Ils doivent relayer le projet d’entreprise ;
- Ils doivent être « valeur d’exemple » ;
- Ils doivent veiller au respect des règles de sécurité ;
- Ils doivent être les garants de la satisfaction des clients ;
- Ils doivent faire en sorte que leur équipe soit productive ;
- Ils doivent faire appliquer des procédures dont le sens n’a pas toujours été expliqué ;
- Ils doivent éviter de faire trop de vagues face à des comportements « rebelles » dans l’équipe ;
- Ils doivent avoir de bons indicateurs sociaux (accident du travail, turn-over, absentéisme etc.) ;
- Ils doivent mener certains actes de management dont leur hiérarchie s’exonère ;
Etonnant, que cette fonction ne reçoive pas davantage de reconnaissance et de soutien opérationnel. Non ?!
