L’accompagnement est une des diverses méthodes de développement. Comme le précise Alfred Zeyl, dans le livre référence consacré au management de la force des ventes : « Le monde professionnel a inventé une grande variété de mots pour désigner et différencier la notion d’accompagnement, dont beaucoup d’anglicisme. » Pour développer ses managers, l’entreprise fera donc appel à divers types d’outils d’accompagnement (coaching, mentoring, tutorat etc.). Enfin, il précise que c’est sans doute parce que le coaching requiert une sensibilité psychologique que certains managers ont négligé la fonction de développement de leur animation ou l’ont sous-traitée. S’il existe une relation de sous-traitance, il doit néanmoins aussi y avoir une contractualisation définissant des objectifs, un choix du prestataire approprié aux attentes et aux ressources, des moyens définis et un contrôle de la prestation.

Voici la définition du coaching donnée par le ministère de la fonction publique : « Une première chose est à savoir en ce qui concerne le coaching. Du fait de la diversité des approches qui prévalent dans la profession, il n’existe pas une mais des définitions du coaching. Il s’agit donc d’un outil ou d’un type d’accompagnement qui n’a rien de monolithique. Au-delà des définitions, les usages et les pratiques du coaching peuvent également être eux- mêmes différents selon les courants de pensée qui animent le monde du coaching : il s’agit là d’une singularité qu’il faut savoir prendre en compte. Il est néanmoins nécessaire de proposer une approche opérationnelle : à défaut d’être unique, la définition peut s’appuyer sur des éléments concrets permettant de savoir ce qu’est le coaching en milieu professionnel. »Lien vers « Le coaching professionnel dans la fonction publique ».

L’intérêt du coaching en milieu professionnel consiste notamment dans la diversité des types d’accompagnement qu’il permet. On peut ainsi distinguer, sans que cela constitue une classification « officielle », les formes suivantes de coaching :

le coaching centré sur la personne : il a pour objectif, par exemple, d’aider à tonifier sa motivation, à concrétiser une volonté de changer d’orientation professionnelle, à surmonter une difficulté à gérer son temps. Dans ce cas de figure, le coaching visera le développement du potentiel et l’atteinte des objectifs professionnels de la personne bénéficiaire ;

le coaching centré sur les aptitudes relationnelles : il a pour objectif, par exemple, d’améliorer les relations de la personne bénéficiaire avec ses collaborateurs, ses pairs, ses clients / usagers, sa hiérarchie. Dans ce cas de figure le coach va travailler, avec la personne bénéficiaire, et à partir de l’analyse de situations concrètes, sur les compétences relationnelles dans le cadre professionnel ;

le coaching centré sur le management : il a pour objectif, par exemple, de développer l’efficacité d’une équipe, surmonter les défis que constituent les cloisonnements ou encore les rivalités. Dans ce cas de figure, le coach va se concentrer sur le groupe ; c’est un coaching qui peut se révéler particulièrement utile en période de restructurations ou de création de nouvelles entités, pour accompagner un manager dans la construction de son équipe ;

le coaching de dirigeants : il s’agit là d’un type de coaching à part entière qui prend en compte différentes dimensions, stratégiques notamment, par rapport à l’ensemble de l’organisation, et aussi le fait que le dirigeant a une posture spécifique, distincte de celle de «simple» manager.

Il ressort de ce qui précède que le coaching peut ainsi être individuel ou collectif.

Le coaching d’équipe ne mobilisera pas les mêmes méthodes et n’aura probablement pas les mêmes objectifs qu’un coaching individuel, même s’ils demeurent des objectifs professionnels. En visant notamment des modes d’actions collectifs, le coaching d’équipe présente un intérêt particulier pour la structuration et la cohésion d’une équipe ainsi que pour développer la confiance au sein d’un groupe. Il a en effet pour objectif « d’accompagner les équipes dans l’action ». Il s’agit d’offrir une opportunité pour le manager et ses collaborateurs directs. Le coaching d’équipe aide à créer une cohésion durable (c’est ce que l’on appelle généralement le team-building).

Voici quelques facteurs différenciants entre ces deux modes d’intervention.

L’accompagnement est davantage centré sur « l’objet » (de l’accompagnement) alors que le coaching est davantage centré sur « la personne ».

Le résultat de l’accompagnement opérationnel doit être visible à court terme. Alors que certains besoins nécessitant un coaching prendront davantage de temps avant que les résultats soient perceptibles.

Le nombre d’intervention est aussi un facteur différenciant :
La durée moyenne d’un accompagnement opérationnel est de courte durée. L’accompagnement s’organise soit par demi-journée ou journée, soit sur site ou dans l’entreprise. L’accompagnement opérationnel est entrecoupé d’un suivi téléphonique régulier (ces séances téléphoniques durent entre 30 à 45 mns) qui permet de maintenir le lien indispensable à la réussite de l’objectif final.
Quant au coaching, une séance dure entre une heure à une heure 1/2. Et la moyenne du nombre de séance est environ de dix. Elles s’étalent sur six à douze mois. Maintenant, dans les deux cas (accompagnement et coaching), tout dépend de la problématique !

Alors qu’un coach est davantage amener à faire dire, à faire émerger, à faire « se projeter », à proposer des pistes de travail, le consultant accompagne
parfois « le manager » dans la recherche opérationnelle de solution après avoir utiliser, sans succès, les outils de questionnement et de reformulation. Dans ce sens, l’accompagnement opérationnel redevient une « une formation opérationnelle sur-mesure » ou le « consultant-mentor » fait partager son expérience et ses connaissances aux managers accompagnés.

Comme le dit Vincent Lenhard : « Il revient au coach de manier le curseur entre ses deux limites : faire trouver ou donner tout ou partie de la solution. » Effectivement, c’est à l’intervenant de s’adapter en fonction de la complexité des enjeux, de l’urgence de la situation et du cadrage de la demande.

Il y a une autre différence majeure à prendre en considération. J’interviens dans 60% des cas à la demande d’une Direction (Générale, Commerciale, Technique et bien sûr des Ressources Humaines). Le manager accompagné l’est donc souvent parce qu’on lui a « suggéré voire imposé » cet accompagnement. Cette probabilité est peu envisageable en coaching. Un coaching sans le consentement du coaché n’est pas … « raisonnable ».
En clair, c’est même inconcevable.

De même concernant la confidentialité. Le coaché est libre de communiquer sur le contenu du coaching. Alors qu’un bilan d’accompagnement opérationnel est souvent demandé par les « prescripteurs ». A charge pour le consultant/formateur d’être suffisamment intelligent (si, si c’est possible !!) pour rester confidentiel lorsque cela se justifie et concerne « la personne ».

Lors d’un accompagnement opérationnel, ce qui est le plus souvent demandé est le plan d’actions ou un plan de développement des compétences. Quelque soit la nature de l’accompagnement ce qui est le plus apprécié est le bénéfice visible de l’intervention ! Bénéfice visible et idéalement rapide. Cela va sans dire !

Le coût d’un accompagnement d’un manager de proximité n’est pas le même que le coût d’un coaching de dirigeant. Ce qui est facturé, à l’un, à la journée est l’équivalent de ce qui est facturé, à l’autre, à l’heure.

Enfin, lors d’un accompagnement opérationnel, une partie du montant de l’intervention peut être indexée sur la valeur ajoutée de l’accompagnement, calculés à partir d’indicateurs mesurables (résultats, activités, performances, compétences).